电商平台（此处指自营业务）可以理解成为商品的销售中

电商平台（此处指自营业务）可以理解成为商品的销售中心，按流转链路将商品管理阶段拆分为以下几个大部分：采购、存储及加工、销售。

在不同的阶段对商品的管理维度有所不同，今天主要基于笔者个人的工作经验，针对采购环节的管理进行简单分享。

采购阶段，简而言之就是选商品并将商品买入，涉及选品、竞价、毛利管理等。

业务关键点在于，合适的时间买入合适的商品，合适的时间淘汰滞销商品，确保企业可以获利（获利并不是单纯指通过销售挣钱，也包括平台引流等其他潜在的“利益”）。

一、毛利率管理

上文中提到，平台销售的核心目的是获利，因此毛利率是一个非常核心的考核指标。

毛利率=毛利额/营业收入

          =(销售收入-采购成本-履约成本-其他成本)/营业收入

比如商品A，在其他平台的日常平均售价是10元，且销量很高，而目前你可以获取的供应商价格是10元，综合考虑平台运营付出的其他成本，如果为了盈利，定价只能高于10元，必将造成竞争力低、销量低的尴尬局面；而如果要获得相同的竞争力，又只能负毛利销售，不具备可持续性。所以在找到合适的供应商之前，不纳入采购才是正确的选择。

不过也存在特例，如果平台中A所属的其他类目都具备价格优势（可盈利），引入A商品是计划通过此商品提升整体商品类目的曝光度，那么我们也可以尝试下，因为整体类目的盈利还是可以保持为正。

1. 怎么样的毛利率是合理的？

这里我们讨论的合理性是基于长期平均值的毛利率，基于平台的各种大促活动，商品的毛利率是会存在波动的，也不乏阶段性的出现负毛利的情况。

毛利率的合理性是相对于行业类目整体以及平台对商品的定位来说，比如通常美妆类的毛利是远高于生鲜类，盈利款的毛利则是高于引流款的。

因此团队的毛利率目标需要根据两个维度将平台整体毛利率目标进行拆解——类目和商品定位（此处拆解需要依赖于历史价格和销量）。在整体毛利目标可以达成的情况下，是可以引入部分会造成负毛利的爆款单品，以期提升整体销售额和利润额的。

另外，产品定位并不是一个固定的商品标签，而是变化的虚拟概念，系统基于销售量和毛利的整体占比为商品进行分类。如二八原则来说，通常百分之八十的销量来自于百分之二十的商品，这部分就是我们通常意义上的引流款（百分比均为概述）。

不过在引入商品或上架商品前，基于其他平台或网络论坛，通常采购人员是有一定的预判能力的。

二、商品生命周期

商品在引入时，基于当前其他竞品平台的销量或论坛网站的营销等，会存在一个预期定位。

在实际的运营过程中，可能会因为用户群体不同或销售策略不同无法达到预期，或随着时间推移商品的销量下滑等原因终将退出历史舞台。平台为了保证流量又必须不断拓入新品。就像一条河，必须是流动的才会有活力，否则就只能成为一滩死水。

为了，在采购管理商品的过程中我们引入“商品生命周期”的管理概念，基于不同的周期对商品实行不同的管理策略。

1. 引入期

引入期是指采购前期通过竞品调研、拓品挖掘、用户调研、大数据分析等途径发掘出可引入的新品，确定新品引入的可行性。

这个阶段主要是需要确认产品定位、预估毛利、寻找合适的供应商等，不同的产品定位在引入后的考核指标是不同的，因此在前期明确定位十分重要，比如引流款侧重考核销量，而盈利款侧重考核毛利。

2. 成长期

成长期通常是1-3个月，考核指标通常是以同类目同定位的商品历史销量作为参考，确保商品引入后提升商品丰富度的同时提升平台活力，成长期商品的销量通常是呈现爬坡式上涨。

成长期平台需要为新引入的商品提供成长的机会，即曝光度。很多自营平台也会有特定的新品模块，用户可以直接在此模块中查看到近期上新，提高新品成交率。

3. 成熟期

经历了成长期后，正常的商品销量、浏览量、毛利等其他指标均会达到一个相对稳定的状态。

该阶段中，商品负责人需要关注成本优化，挖掘毛利空间。同时基于稳定的KPI达成设定监控阈值，自动监控数据的异常波动，及时发现异常。

在毛利及缺货率稳定的情况下，优化商品周转，结合销售设定合理的订货周期及周期补货量。目前很多企业内部使用的系统都具备自动触发补货的能力。